Jazz up July

 

打造艺术中心品牌，

树立国家艺术中心的地位，

使之成为国民心目中的NO.1

在世界众多的艺术中心里，新加坡滨海艺术中心不算历史悠久的建筑，也没有天天有来自海内外著名大型演出团体光临，中心更不会为了创造历史，花费巨额费用去请某一位明星来增加光环，而是默默的脚踏实地的一步一个脚印往前走。中心在短短16年里，名声鹊起，成为国民心目中神圣的殿堂，且不断得到世界各地业界人士的认可。

在我与滨海艺术中心首任CEO Benson Puah的两次沟通中，他都强调了一句话：

要用心去做艺术，要你的心与你的思想统一一致，才能做到真心实意为大众着想。

他的思路，每一位工作人员都牢牢记在心里，变成动力体现在日常的言行当中，几乎所有的员工都有一个想法，滨海的口碑不是一日造成的，是要靠每一位艺术家和观众带往世界各地。员工自身就会在工作当中秉承这一原则，处处考虑满足所有来艺术中心的客人需求。

事实证明，这种慢慢打磨的结果，让所有行业都会以滨海为标准，把滨海作为服务管理的标杆，连临时的劳务工的工资标准，外界工人工资变化都以滨海艺术中心为标杆。

强大的团队意识，精准的管理模式

自中心成立伊始，在Benson的带领下，团队就制定了自己的愿景，使命和价值观，始终把服务和人作为核心内容，把团队精神作为立身之本。

愿景

滨海艺术中心是大众的表演艺术中心；我们凭着创意和勇于创新的精神提高国际知名度；我们也凭借卓越的服务水平享誉国际，成为世界顶级艺术中心。

使命

娱乐、引导、教育、启迪

价值观

团队精神，重视每一个人的自我价值

中心有个不成文的规定，任何新进员工都有机会与Benson有一次深谈的机会，每一位团队的领导者每个月要跟下属员工聊一次天。了解他们的人生目标，了解他们的职业规划，为他们策划升职空间。很多老员工的工作年限都是与艺术中心同龄，一些年轻一点的，工作时长也超过7-8年，有些在10年左右的员工还是“回炉”的人，所谓 “回炉”就是那些离开中心去了其他地方，过了一段时间感觉还是适合老地方又返回中心工作的人。因此有些员工自己很骄傲的说：我们与中心共同成长。

合理的组织架构确保运营严丝合缝

以往，艺术中心的组织架构就是总裁办下面领导的各个部门团队；从去年开始，总裁办根据运营需要，将组织架构做了突破性改变，改编成以节目组和市场部为核心内容；以客户关系和技术与制作部门为外围协调；以总裁办，行政人事部，运营部（包括IT部、后勤物业部门保安部等）为基座的新型的结构。这个变化更加确保滨海艺术中心能完成大体量的演出项目，也因为有总裁办为核心的服务部门支撑，让节目组织与产品制作得到强有力的保障。

使员工与公司的愿景保持一致

艺术中心的人事部会通过三个阶段反复向新员工传达滨海艺术中心的理念、愿景和价值观。首先求职者从面试的第一天起，就开始接受HR面试官的教育，艺术工作者一切为了艺术家和观众着想，把“国家的艺术中心”和“大众的艺术中心”理念传递给面试者，如果求职者接受了这个价值观，才能够进入滨海艺术中心工作。到了签署工作合同时，求职者会收到一系列关于体现这一内容的相关文件，需要确认“我”是否愿意加入这个大家庭。正式入职后的月底，所有新员工都有一次集中培训，不同部门的负责人详细解答各部门的工作职责。通过三次不同阶段的强化，员工逐渐培养形成坚定的服务意识，与公司步调一致。