按照新的部门结构配置和全新的营销理念的支撑下，营销部门被赋予了新的目标和要求。

在人员方面，皇家歌剧院希望新团队能够提高员工能力，通过更好的流程达成更好的协同工作。为员工的职业发展考虑，提高员工士气，并以更好的制作质量来输出产品，从而使得皇家歌剧院变得对观众更有吸引力，对观众的需求能更快的反应和处理。

理念方面，皇家歌剧院团队将支持更加开放的理念，扩大对观众的吸引力，巩固皇家歌剧院的世界级艺术声誉，加快创新和数字化领导。

数字化进程必须替代传统营销：由数据和洞察管理驱动是整体战略的基础，能够最大化票房收入，最大化观众的价值生命周期，支持核心受众的收入和慈善团队的收入潜力，降低再投资增长的成本，更好的为商业决策提供智能化支撑，更好的引导剧目制作。

探索新的更简单的版权授权方式，使得这一版块在全球层面上实现收入增长，提高全球影响力；此外，皇家歌剧院子网提高二级收入（版权销售，DVD销售等）；保证皇家歌剧院的产品质量声誉。

部门的领导力增加，实践综合性、更有效的营销方式，更多的个性化体验会带来更深层次、更有价值的观众关系。

 

面临挑战：

向数字化转变

当然，新的营销部门在理念更新、架构转换过程中也面对了巨大挑战。

英国的金融环境可能会持续恶化。同时，英国退欧后的经济不确定性，可能会给成本带来上行压力，而且艺术家费用和国际差旅成本都在上升。从2018年起，由于公共资金的资助越来越少，皇家歌剧院面临的财政状况越来越具有挑战性。皇家歌剧院力求发展慈善和其他收入来源(餐厅、酒吧、商店)，但如果经济不确定性导致人们控制他们的个人开支，则票房在二级收入增长方面就会依然受到阻力，解决这些问题也需要更加开放的思维方式。

数字媒体的版权状况仍然非常复杂，版权所有者的财务预期与潜在收入严重失衡。皇家歌剧院在该行业内要做大量的沟通工作，与工会、权利所有者和员工团体解释皇家歌剧院的金融模型；皇家歌剧院还要向员工普及数字媒体的概念，并教他们使用简短的数字内容(剪辑等)来进行市场营销。付费内容的市场是不成熟和不确定的，连同其他内容所有者,都还没有为表演制定出一个可行的商业模式，而来自其他部门的证据(音乐、电视、广播、出版)表明,数字视频点播和数字市场似乎不大可能在短期内取代金融全盛时期的现场票房收入，这点也可以从DVD、Blue-Ray和其他实体产品的销售中得出结论。同样明显的是，皇家歌剧院的营销团队认为不应急于提供任何更高数量的免费全长度数字流媒体。目前只有3-4场全长度数字流媒体用于发展受众，因为免费的数字流媒体会进一步破坏皇家歌剧院的基本商业模式。皇家歌剧院的业务是通过收取溢价实现对内容生产者们和现场观众的承诺，它涉及非凡的艺术体验，不能被低估。

从市场营销和收入的角度来看，皇家歌剧院需要把“数字化”和“媒体”作为整体战略的组成部分，而不是单独“仅用于商业”的实体。

政治环境也进入了一个新的动荡时期，并继续发生变化，导致关键利益的分配和潜在的政策随时会面临改变。例如，目前的政治导向越来越集中于改善伦敦以外的社会流动性和资金分配和机会，这就对皇家歌剧院的营销工作提出了新的任务。

 

皇家歌剧院营销部门面对这些挑战，已经做好了完全向数字化转变的准备。

* 从统一无差别的服务，到为个人提供个性化的数字体验，增强剧院与观众的关系；

* 从促销到营销，从单向宣传到交流传播；

* 从观众被动接收推送信息，到利用媒体和内容将观众吸引过来；

* 从分散的品牌管理，到连贯、统一的品牌风格：我们是谁、我们代表的是什么；

* 从封闭的团队、目标和KPI指标，到全新的开放式部门结构、新的计划和新的KPI衡量指标；

* 从营销部门作为一个独立的团队，转变为利用数字技术为所有其他团队提供战略的推动者;

* 从关注不同的受众数据来源，到有能力将数据进行关联，更加直观的测定观众行为；

* 从基于经验、直觉的决策，到使用受众数据更加科学的决策；

* 从原来依靠有限的观众获取信息，到使用科学系统帮助制定节目、定价、分销和营销方案；

* 从固定的计划到根据数据随时进行衡量和调整的灵活执行方式；

皇家歌剧院面对目前的挑战，竭尽全力打破传统营销的瓶颈，相信我们会在这个传统艺术机构的身上看到更年轻的活力。

 

能走进世界一流的歌剧院工作是一次难得可贵的体验，感谢中国对外文化交流协会给与我的这次珍贵机会。