以“顾客舒适”为中心的销售与服务

休斯兄弟剧院所有经营活动都需要通过销售最终实现盈利。剧院在以演出销售为中心保证演出收入的同时，也通过提高剧院客流量从而实现附属产品及服务销售。从糖果、餐饮到礼品，不管是电话还是现场购票，从观众与剧院建立沟通的第一时间，剧院各个环节就开始基于“让顾客舒适”的原则提供服务或商品销售，在与观众建立舒适融洽关系的同时争取实现收益最大化。

（一）人性化的票务体系。休斯兄弟剧院根据演出项目不同将票价合理设定在25—40美元，以便尽量吸引观众购票入场。每场演出根据坐席不同只分为VIP和普通两类票价，针对不同年龄段儿童或青少年给予票价减免，退伍军人、当地观众凭有效证件会有特别折扣。以“the SIX”为例，3岁以下儿童免费，12岁以下9美元，18岁以下19美元，普通成人票22美元，VIP票价38美元。值得一提的是，休斯兄弟秀会依据每年当地最低收入标准的变化而调整，而“the SIX”为了增加销售收入，经过评估核算，正准备从2019年开始对靠过道的坐席涨价5美元。所有的这些安排,都是为了保证每一位潜在的观众都在剧院之彀中。

（二）开发独立销售系统。根据休斯兄弟剧院自己的市场分析，75%观众会在抵达布兰森前1—2天内购票，25%观众会在抵达布兰森后购票。而与其他地区差异较大的是，包括Ticketmaster等大型票务平台早年都曾尝试进入当地市场，也曾一度吸引到绝大多数当地剧院加入，但由于系统营销作用甚微，且会增加出票成本，这类公司最终均不得不铩羽而归。休斯兄弟剧院于2018年下半年开始尝试建立自己网络售票系统，就其2018年10—11月销售数据来看，现有售票5%来自网络购买，30%来自在剧院现场购买，65%为电话预定。即使这样，在所有的销售收入中，休斯自己的销售系统仍占全部销售的大头，达到60%。

（三）尽力确保团队票务。休斯剧院单设部门负责团体票销售，并将这部分观众大致分为9类：旅行社（tour group）、学校组团(student camp)、家庭聚会（family reunion）、退伍军人、旅行规划商（类似携程）、假期集训（Boot Camp）、教会团体、公司组团、演出团队。针对团体票，20人以上除享有票价折扣外，会有专人协助车辆停靠，专人负责迎接，专设便捷通道直达坐席，与主演见面，演员也会在演出中介绍团体等。

演出团购一般来源于顾客指定、旅行社推荐，也有专业公司将布兰森当地各种秀整合为各式套餐。一般说来，各类机构出于维护自身声誉的考虑，倾向于选择比较成熟、口碑不错、场所固定的演出，因此要在团购市场立足通常需要2—3年左右时间。

（四）不失时机的附属商品销售。对于休斯兄弟剧院而言，仅仅依靠演出票务销售并不足以支撑其生存发展，其营销团队便大力发展剧院附属产品服务的销售。在各类渠道推广演出项目时均会附带剧院餐厅宣传，每个在剧院现场购票的观众都会收到餐厅优惠劵，演出前会有演员在小吃柜台协助销售，舞台下方两侧都设有演出纪念品销售柜台，演出中场休息及结束时演员也都会在这里协助销售。就剧院全年总收入而言，其票房销售及引进剧目分成占比约70%，而有30%来源于包括餐饮、礼品、小吃等销售，基本能达到每个入场观众人均消费4—5美元，已成为剧院至关重要的利润来源。

维系枝蔓分明的营销推广渠道

由于剧院每年只会有4—5台秀长期驻场演出，项目基本稳定，档期安排提前，剧院营销团队得以在人力有限的情况下做到精细化的营销推广，管理层也能在项目推广中按计划、有重点地逐步投放，并根据实际效果不断完善调整营销推广策略。剧院通常将人力资源花费在市场营销（Marketing）上，对于具体广告宣传(Advertisement)则外包给专业广告公司。以2018年为例，休斯兄弟剧院当年在宣传广告上共投入约30万美金。其中：

（一）层次清晰的票房源流。以休斯兄弟秀为例，其全年约142万票房收入中，48.3万来源于F.I.T（34%），65.3万来源于剧院票房（46%），28.4余万来源于团体票（20%）。团体票市场前期需要逐步与全美各大旅行机构建立合作，进入不易，但一旦进入市场并形成口碑后，只要维护得当就比较稳定。F.I.T（Free Independent Traveler）是当地市场对票务代理公司的简称，虽然其直接销售数据并不是最大的，但由于其不可忽视的深度推广作用，以及其在观众选择同类型演出时所起的关键作用，对于广告宣传预算较少的演出而言则变得至关重要，成为各个剧院争夺的焦点。由于休斯兄弟剧院经营较好，在谈判中较强势，与F.I.T签订合同时会基于F.I.T 上年出票情况给出不同的价格。反之，部分推广预算较小或经营状况不理想的剧院则会以极低价格求得F.I.T 的支持，个别剧院甚至因为失去F.I.T 的支持而面临极端窘境。

（二）远交近攻的营销策略。剧院会根据每年观众来源分析，在维持原有覆盖范围基础上，谨慎地拓宽广告投放区域。经过多年来的发展，剧院如今的广告投放已覆盖美国中部北到明尼苏达、南到路易斯安娜、东到田纳西、西到科罗拉多范围内10余个州；而在因预算有限无法覆盖的区域，剧院则会给予当地合作旅行社或票务代理较低的票价，从而充分发挥当地合作方的推广优势。既集中主要精力于目标观众群，亦要把目标对准潜在的观众群，合理分配广告经费。

（三）线上线下并进的渠道开拓。剧院除依靠传统方式、新媒体甚至包括地理围栏（geofencing）这类新兴技术手段推广演出及促销信息外，一是联合多家剧院共同签约1家广告公司，通过集体采购分享推广渠道；二是与当地近20家F.I.T（Free Independent Traveler）票务公司签订合同，借力他们的营销推广平台；三是通过当地剧院自发成立的剧院联盟“布兰森艺术委员会(Branson Arts Council)”，与包括tripadvisor、google在内各类网络排名、推广、评价甚至票务销售系统谈判获取宣传支持；四是联盟其他剧院推出演出套餐（Package）相互借力。

得益于对演出内容长期充分的宣传，休斯剧院演出项目已具较高知名度。对该剧院的营销而言，一些在酒店、餐厅等投放广告的传单公司正逐渐由票务推销者（ticket saler）边缘化为单纯的订单接收者（order receiver），在某种意义上反而蚕食了剧院的收益，正逐渐被休斯剧院放弃甚至抵制。

由于近年来布兰森政府逐渐转而重视对当地自然风光的推广，各个剧院也开始感受到压力。11月笔者曾陪同兼任布兰森艺术委员会秘书长的剧院总经理Lena女士参会，会上联盟成员经讨论一致同意共同增加当地演出的艺术类型和场次，并逐渐改变游客对布兰森仅仅是“现场音乐秀之都（live music show capital）”的印象，虽然这样并不能增加某个特定剧院的观众，但却能增加潜在观众，对整个演出市场发展来说是有益的。

从解剖休斯兄弟剧院这只“麻雀”的五脏六腑来看，依靠对市场深刻的理解，他们的运作模式并非一成不变，而是处于悄然的动态曲线上。什么产品是观众需要的，什么服务是需要加强增进的，什么渠道是应予开拓的，什么潜力是需要深挖的，如此等等，都在剧院的观察与计划之中。发达如美国，演出市场亦非天堂，一切都依赖于剧院煞费苦心的运作。他们谨小慎微地尝试，如机器般精细地运作，在嬗变的市场中不断适应，也如此一路成功走过数十年。