差异化的发展与定位

众所周知，纽约是美国文化与艺术的中心，拥有众多的表演艺术场地与团体，演艺产业竞争十分激烈。因此，做好机构定位，就成了卡内基音乐厅成功的另一个关键。

首先，卡内基音乐厅的定位就是一个古典音乐领域的最高舞台，一个向观众呈现最佳音乐演出的场所。卡内基音乐厅的自营音乐会项目（CHC Presentation）系列，只选择最高水平的演出进行呈现。在建立之初，卡内基所有的演出都是租场形式。但是在纽约爱乐搬走后，卡内基音乐厅面临着如何用演出填满剧场的巨大挑战。因此，卡内基音乐厅更加谨慎地经营，不再看天吃饭等着团体来租场，而是开始自己制作并呈现音乐会，即CHC Presentation。通过谨慎选择，将最好的演出以卡内基品牌的方式呈现给纽约观众，塑造了良好的艺术品位与口碑。纽约流传着这样一个故事：曾经有一位想去卡内基音乐厅看演出的音乐学院学生，下课后背着自己的乐器在街上走。他问路人：“请问如何去卡内基音乐厅”？路人看着他背着的乐器和学生模样，以为他是想知道如何才能到卡内基音乐厅演出，于是告诉他：“练习，练习，再练习（Practice， Practice， Practice）”。由此可见卡内基音乐厅在纽约人心目中的崇高地位。

卡内基音乐厅的第二个定位，就是世界音乐家展示自身的舞台。卡内基音乐厅通过自营音乐会塑造出的崇高艺术地位，使之成为世界古典艺术的巅峰圣殿，全球音乐家慕名前来。但是卡内基音乐厅只对少量的演出进行自营，其他均为租场。场租包括场地使用，人工等成本，一般每场演出都需要数万美元。通过每年500场租场演出，卡内基可以获得超过一千万美元的收入，是音乐厅运营的重要收入来源。

最后，卡内基音乐厅是一个向广泛大众以及专业音乐学生提供艺术教育机会的平台。在20世纪60年代，卡内基音乐厅迎来了历史上最大的危机：林肯中心落成，纽约爱乐搬离。当时卡内基面临的形式非常严峻：林肯中心成为世界最大的艺术中心，直接对卡内基音乐厅产生压倒性的竞争；第二，纽约爱乐搬走后，卡内基音乐厅面临着没有演出的窘境。特别是林肯中心的竞争，让纽约人一度开始怀疑是否需要在一个城市维持两家大型表演艺术场地的必要性。因此拆除卡内基音乐厅的声音此起彼伏，林肯中心也在其中推波助澜。后来由小提琴家斯特恩协调，卡内基成为纽约市政府所有的私人非营利性艺术机构，免于被拆除的命运。但是斯特恩另一个重要遗产就是将卡内基音乐厅与林肯中心进行差异化经营，让卡内基音乐厅承担更多的艺术教育与普及功能，成为美国艺术教育的引领者。时至今日，卡内基始终坚持这一传统与目标，在原有艺术教育项目的基础上，通过整合资源与人力，成立了威尔音乐学院，将艺术教育作为核心工作内容。后来又进行了更为大胆的艺术教育尝试，如美国青年交响乐团NYO-USA，中小学音乐教育Linkup与Musical Explover项目等，都体现了卡内基对于社会公益以及青年音乐家全方位投入与支持。这种对艺术普及教育的投入也为卡内基带来了丰厚的收益：普及面广，水平极高的艺术教育项目成为卡内基音乐厅最重要的筹融资来源与宣传卖点，不仅可以全面负担艺术教育项目本身的支出，还可以分担整个音乐厅的运营压力。

赞助商的鼎力支持

卡内基音乐厅一半的运营资金来自赞助商及自有基金。因此，卡内基音乐厅将赞助商关系维护当做维持生存与发展的核心内容。包括CEO Clive在内，以及发展部的每一个总监都把“关系”当成是筹融资工作的最核心要点。他们都认为，在与赞助商合作中不是一厢情愿地用自己已有的产品回报赞助商，而是要认真倾听赞助商的需求，给予他们真正想要的。同时不要需要钱或者续约的时候再去找赞助商，而是应该将赞助商当成是卡内基大家庭的一员，让赞助商得到尊重与归属感及荣誉感。最后一点就是不要忘了像培养观众一样培养未来赞助商。

努力维护并保持良好的政府关系

不同于人们的想象，政府机构在卡内基音乐厅发展过程中扮演了极为重要角色。首先，在卡内基音乐厅遭到林肯中心的竞争、纽约爱乐搬离等变故后经营进入困难。纽约市政府于是将卡内基音乐厅收归政府所有，并列为国家文化遗产，以保证这座音乐圣殿永远不会因商业利益而被拆除。同时，政府成立并委派专业公司经营卡内基音乐厅。政府每年只向卡内基音乐厅收取1美元租金，并免除150万美元电费。同时，联邦、州及纽约市政府还会根据不同项目每年给予200万美元以上的其他资助。此外，每逢面临建筑大修，重新修缮等涉及建筑维保的重大支出时，政府也会为卡内基音乐厅进行捐助。纽约市政府还发行了新的纽约市卡，凭此卡，任何人都可到卡内基音乐厅优惠购票。

因此，卡内基音乐厅成立了相应的政府关系部，专门负责政府关系的维护与拓展。政府关系部负责建立并维护卡内基音乐厅与各级政府机构的关系，并策划各类公益项目以申请政府资金的支持。同时，通过长期关系维护，以便在卡内基面临重大修缮工作时，政府可以通过追加预算为卡内基音乐厅注资。

最后，还有联邦政府关于对非营利性艺术机构捐赠的免税法令，更为卡内基音乐厅的筹融资铺平了道路。

富有远见、决策高效的领导层

卡内基音乐厅总裁克里夫·格林逊爵士的一个经营哲学是：Money follows Vision，即资金来源于视野。即所有的收入与筹资都来自己于各级领导对自己工作的前瞻性、创新性视野。比如由格林逊爵士开创的维尔音乐学院与美国青年交响乐团等，增加了卡内基音乐厅的公益性与艺术普及性，并因此产生了Notable Patrons（专门针对艺术教育进行资助的青年赞助人）、定向资助、政府资助等大量的筹融资机会。

扁平、集中的管理模式以及明确的分工

卡内基音乐厅属于人员极其精简的艺术机构，整个机构高度集中，同时又分工详细各司其职。卡内基音乐厅唯一的核心是执行总监兼艺术总监克里夫·格林逊爵士，他对卡内基音乐厅排期、筹融资、市场、艺术教育等几大核心板块拥有最高发言权和总体管理权。在他之下，有11位高级总监组成了卡内基音乐厅的核心高管层，每人负责一个板块的工作，向格林逊爵士汇报，并负责自己负责板块工作的推进，管理与控制。格林逊爵士通过每周二的闭门会议，与11位高级总监商讨卡内基音乐厅的各项重大工作的进展与未来发展规划。

11位高级总监下面还各有4—5名总监，负责每个版块内的各项核心业务。高级总监也是在每周二与各自下属总监进行例会，以保证高层会议的内容得到下达与落实。

每位总监下面，还根据工作与项目需要，分为经理、协调人、助理三个级别，一般这三个级别一共有4—5人，各自负有具体工作，向总监汇报。