悉尼歌剧院在2010年前后开始意识到上述瓶颈，各种涌现出来的问题结合了歌剧院员工人数较多（900人的总数）、业务种类较多（演艺、旅游、零售、餐饮、场地租赁等）的现实，给正常工作的开展带来了不少牵制。因此歌剧院正视问题、开始评估、优化、并进行相应的财政投资，一是开发、购买或优化企业内部流程控制系统，二是在关键流程、大型项目上阶段性聘用专岗、专业人员，专门进行统筹和项目推进。这是一个不断变化和“升级”的时代，在短期内演艺场馆会不停地遇到“流程又需要调整了”，“又需要建立新的流程了”，并由此产生“又要花钱整流程系统了”的苦恼。很多场馆都会在最后一个“又要花钱”的考量前踟躇，因为花在流程和对应系统上的钱属于长期才会见效、回报不容易单独量化的投资，但歌剧院内部坚定了“科学的流程是解放员工生产力的流程”的理念，不停地进行改进和优化。因此虽然并未达至最好的状态，但放眼同行，其内部管理流程和理念是相对领先的。

因此在交流回来后，本人也将同步启动市场部参与到的相关流程的重新梳理、汇总，从整体的角度做出重新规划或调整，与部门内及相关部门进行共同讨论和修改，并开始实践和优化。在此过程中，同时对于需要技术手段配合的相关流程进行需求梳理与提交，推进流程的自动化执行，解放员工的生产力与创造力。

开拓新模式 提高演艺场馆商业吸引力

开拓商业合作和圈层维护的新模式，提高演艺场馆对第三方的主动吸引力。随着经济发展、宏观政策环境导向的调整、社会传播方式的变革、大众心理的进化，音乐艺术类上的商业合作模式也在近两年间不断发生着变化。同时在演艺场馆作为一个特点鲜明体量精致的现实下，市场部对商业合作和圈层维护的方法和模式上的学习、探索、创新显得格外重要。

悉尼歌剧院的市场部对整个歌剧院和自身部门的商业合作和圈层维护上，总结出以下几个瓶颈：

◆ 对自有资源的整合、梳理、发掘和规范化量化仍有改进空间；

◆ 资源梳理结果缺乏固定、统一、美观、长期可见且方便查阅调用的呈现方式；

◆ 对自有的产品了解不透彻，对市场上的前沿营销理念同步不足；

◆ 尚未能完全摆脱“单兵作战”的项目依托属性，回馈设计上也未能完全摆脱传统的场馆＋宣传模式；

◆ 提前量不足，各商业项目间的延续性（内容、条款、视觉）不足。

针对以上问题，歌剧院开始了以下动作以推进上述问题的改进：

◆ 以商业手册为关键节点，启动并完成商业资源的梳理呈现，在这个过程中用创新的思维和手段对场馆商业资源进行进一步开发和发掘。对于这个梳理结果和最终呈现，以商业手册为核心，制定美观统一且方便查阅调用的多种呈现方式。

◆ 以固定例会推进营销与产品之间的信息沟通与创意碰撞，并在定期制作的演出项目及活动的推广册（what’s on）中进行呈现，在为商业合作及团体客户输送“弹药”的同时固化市场部员工对自有产品的深入了解。

◆ 落实商业合作、圈层维护板块的员工定期对国内外同行业及跨领域营销手段和案例的了解和学习，并对如何运用到本剧场的商业合作拓展中形成想法和执行方案。在每周的市场部例会中，让有新思路、新创新的员工进行公开阐述，集思广益。

◆ 增强和驻场院团（resident companies）、自营项目部、场地运营部之间的沟通，结合重点项目、亮点项目，提前制定系列化推广方案、公关方案。

◆ 对圈层维护和商业合作推进实施汇总梳理与月报机制，落实已签订合同和框架协议的执行。

悉尼歌剧院在商业合作模式上的摸索和总结以及它相对应的动作，对于我本人的工作是很有借鉴意义的，如何开展有创意的、有吸引力的、符合宏观社会现实和监管政策的、对受众有艺术教育意义（而不是纯粹的品牌吹嘘）的商业合作模式，是演艺场馆要重点研究的事项，也是实现场馆财务独立的重要步骤。