中国东方演艺集团 陈玲

悉尼歌剧院在人力资源使用上奉行精简原则，每年小幅度递增。由于悉尼是一个文化多元的城市，歌剧院在招募员工时力求员工组成多元化。多样化的员工组成使得歌剧院形成兼容并蓄的企业文化，可以集结各类文化族群的智慧，为歌剧院的发展提供了人力保障。

悉尼歌剧院（以下简称“歌剧院”）坐落在澳大利亚最大的城市悉尼市，是世界著名的表演艺术场所，也是闻名遐迩的旅游胜地。通过科学的剧院管理和成功的商业运作，已经逐渐发展成为澳大利亚的一张文化名片，每年吸引近千万自世界各地的游客，其经验对于我国蓬勃发展的演艺市场和剧场运营都具有很好的借鉴意义。

歌剧院位于悉尼湾环形码头的贝尼朗岬角上，三面环海，西邻悉尼港湾大桥，南接皇家植物园，处于悉尼最繁华的商业中心，交通便利，景色优美，有着得天独厚的地理优势。澳大利亚1788年至1900年曾是英国的殖民地，直到1901年殖民统治结束，才成为一个独立的联邦国家。其多元文化组成囊括了土著文化、殖民文化以及外来移民文化，悉尼歌剧院孕育在这样一个兼容并蓄的多元文化氛围中，汇集来自世界各地的表演艺术精华，不断发展成熟，成为世界一流的艺术场馆。

剧院概览

悉尼歌剧院主要由6个演出场馆及4个活动场地构成，其中6个场馆包括：音乐厅、歌剧厅、戏剧厅、话剧厅、演播厅和乌松厅，4个活动场地包括：前庭、北庭（音乐厅和歌剧厅北边各一个）和北长廊。最大的的两个场馆是音乐厅和歌剧厅，其中音乐厅可容纳2679名观众，歌剧厅可容纳1547名观众，并拥有一个可容纳多达70位音乐家的乐池。各场馆和场地在使用上各有侧重，上演不同门类的表演和活动，除圣诞节和耶稣受难日外，每天对外开放。2014年共有演出1738场，创造票房收入2450万澳元，吸引观众139万人次，来自世界各地及本地游客820万人次。

剧院管理体制

行政框架

悉尼歌剧院实行首席执行官（CEO）负责制。CEO由州艺术厅厅长提名，理事会讨论通过后，由州长任命。CEO下设8个内部机构：

人员组成和培养

悉尼歌剧院在人力资源使用上奉行精简原则，每年小幅度递增。由于悉尼是一个文化多元的城市，歌剧院在招募员工时力求员工组成多元化，除了澳大利亚本土员工外，还有很多来自不同国家的员工，如华裔、印裔、加拿大裔、波兰裔等等。多样化的员工组成使得歌剧院形成兼容并蓄的企业文化，可以集结各类文化族群的智慧，为歌剧院的发展提供了人力保障。

此外，歌剧院非常注重员工的日常培训。新员工入职，首先接受行为准则教育和岗位培训。入职后，有不定期的职业培训和技能培训，这些培训分为必选培训和可选培训，员工根据培训性质和自己的工作计划，合理选择培训项目。

资金与业务：演出票房与游客体验

悉尼歌剧院发展壮大的一个重要原因在于商业板块的成功运作。歌剧院的自营收入来自两大业务板块：演出票房和游客体验，占总收入的30%左右。演出收入来自剧院出品项目的票房收入、与签约院团的票房分成以及场馆租赁收入。游客体验收入近几年占自营收入的比率越来越高，是歌剧院的战略重点之一。游客体验收入包括参观收入、餐饮收入和零售收入。

另外，歌剧院还接受企业捐款和社会捐助，做少量投资，但总体占比不高，合计不超过总收入的10%。

演出及活动

悉尼歌剧院的演出和活动主要来自两个途径：歌剧院自己出品的项目，以及与悉尼当地知名院团和演出公司合作，签订长期演出合同。剧场在保证这两大板块业务的使用之余，可以用作商业租赁，举办各类演出或活动。

悉尼歌剧院的剧院出品团队根据市场调查和市场反馈，寻找好的项目，制作优质剧目，每年演出场次约为450场。2015年出品的主要项目有：“女性话题”访谈、“尖峰思想”座谈、叙事音乐、澳洲原住民纪念活动、思想歌剧院、儿童歌剧院、音乐歌剧院、歌曲歌剧院、夏日歌剧院、乌松系列音乐、世界管弦音乐等。其中思想歌剧院、儿童歌剧院、音乐歌剧院、歌曲歌剧院、夏日歌剧院已经成为歌剧院的品牌产品，拥有很多忠实的观众和客户。

歌剧院为了保证剧场使用率，采取了与当地7大演出院团长期签约的形式，形成固定合作伙伴关系，其中包括：澳大利亚歌剧团（Opera Australia）、悉尼交响乐团（Sydney Symphony）、澳大利亚芭蕾舞团（The Australian Ballet）、澳大利亚室内乐团（Australian Chamber Orchestra）、悉尼戏剧公司（Sydney Theatre Company）、贝尔莎士比亚戏剧团（Bell Shakespeare）和班格拉舞团（Bangarra Dance Theatre）。歌剧院以较低的租金将场馆出租给签约院团，要求其每年在特定厅举办一定数量的演出。歌剧院与签约院团都有各自的售票平台，票房收入以一定比例分成。这种在合作中有竞争的关系，保证彼此的市场份额，也避免了恶性竞争。