布兰森，地处美国中部传统白人带（White Belt）内密苏里州，人口不足1.1万。在这个地处山区、看上去并不繁华的小镇，各类剧院、户外游乐场、博物馆众多，餐馆、酒店、购物中心蓬勃发展。以乡村音乐为主的40余家各类剧院，常年驻场演出剧目近100台，演出场次逾万场，形成如今集演艺观摩、户外活动游览及品牌购物为一体，主要面向家庭度假的文化旅游小镇，每年吸引全美游客近900万人次。

带着强烈的好奇心，在中国对外文化交流协会资助下，笔者应邀前往美国密苏里州布兰森市休斯兄弟剧院（The Hughes Brothers Theater）一探究竟，在为期40余天的交流实践中，零距离观察并亲身参与到剧院的运作之中，看看这座平凡小镇上所集聚的众多剧院如何熠熠生辉，而它，又是如何在激烈的市场竞争中一路发展至今。

经休斯顿转机斯普林菲尔德（Springfield），沿76号高速驱车不到半小时即驶入布兰森小镇。初次邂逅并未使我茅塞顿开，却更加疑惑。这是一座远离城市喧嚣、宁静得出奇的小镇，下午5点城市中本应人潮如梭的时段，一路望去却只有马路上因为红绿灯缓缓列队前行的各色车辆。路边罕有行人的身影，只有两侧错落不断的霓虹广告牌上静静地向路人们介绍着这里正在上演的各种演出。难道，这就是被誉为“世界现场音乐秀之都”“纯净的拉斯维加斯”，美国仅次于百老汇、拉斯维加斯的第三大娱乐城？

布兰森，源于畅销小说的发展史

布兰森地处Ozark山脉腹地, 周边湖泊环绕，虽风景如画，起初却也默默无闻。20世纪初，一本名为《山区的牧羊人》(The Shepherd of the Hills)的畅销小说不经意间却改变了它的历史进程。小说讲述了一个当地牧羊人在溶洞中发现银矿的故事，也引得游客们纷纷慕名而来。1960年同名音乐秀在The Old Mill Theater剧院上演至今，而同年建成的“银元城”主题公园（The Silver Dollar City）同样也一直经营至今并成为当地重要旅行目的地之一。

作为全美演出场所最集中的城镇之一，自1934年第一座剧院建成以来，布兰森迄今为止已有49家剧院，其中超过60％集中在76号高速路沿线。在充分市场竞争下，这里每年至少有30家剧院对外演出，聚集了包括舞蹈、音乐、杂技、魔术、脱口秀、马术在内的丰富多彩的艺术形式。1983年美国乡村音乐明星Roy Clark来到布兰森建立剧场并在此驻演，并邀请到其他著名乡村音乐明星来此演出，令布兰森逐渐以乡村音乐而声名鹊起，成为全美乃至加拿大游客的旅游目的地。

笔者应邀前往的休斯兄弟剧院正是由Roy Clark当年所创建的the Roy Clark Celebrity Theatre更名而来。然而，明星虽有号召力，但休斯兄弟剧院经营历史却也不过30余年，占地面积仅1500平方米，演职人员总计不过50余人，完全没有任何外部输血，相比当地其他剧院也没有什么硬件优势。那么，它又有何法宝呢？

简洁而非凡的休斯兄弟剧院

休斯兄弟剧院占地面积1500平方米左右（不含室外停车场），是布兰森地标之一，20世纪八九十年代曾因诸多乡村音乐明星演出而名噪一时。剧院占地面积不大但功能分区紧凑合理、简洁实用。整个剧院观众坐席1140个左右，一楼进门即为票房，通过两侧通道进入大厅后即是剧院礼品店(Gift Shop)、软糖柜台（Fudge）、小吃柜台（Snack Bar）。穿过大厅即是900座的观众席。由大厅上楼，除剧院办公区外，设有剧院餐厅（Bistro），以及200余座的Dinner Theater供观众一边欣赏演出一边就餐。从剧场的硬件设施来说，不算奢华，但足够舒适。

休斯家族于1995年购入该剧场后以家族名字重新命名，并在此驻演至今。休斯家族自入主剧院以来，基于家族亲兄弟五人在家族艺术熏陶及专业教育下培养出来的声乐天赋制作演出，没有政府输血或任何外部资助，深耕演出制作、市场营销、剧院管理等各个环节，实行精细化运营。剧院包括演员、剧院管理维护及经营、演出经营推广等在内所有员工仅50余人，20余年来在充分的市场竞争中实现生存发展。2017年休斯兄弟秀230余场仅票房收入即达到140万美元，2018年包含场地外租在内演出总计逾550场。

40余天交流实习过程中，笔者主要作为剧院总经理Lena Hughes女士及剧院行政总监Jeff Topper先生的助手，观察并参与到剧院包括票务销售、演出推广、餐厅业务开拓、各部门管理、公共关系及部分财务工作中，也有幸陪同Lena女士参加当地剧院联盟（Branson Arts Council）会议，对于这样一家麻雀虽小但功能俱全、发展良好的纯盈利性剧院的生存发展之道感悟至深，它的秘密就隐藏在看似平凡重复的演出之下，不为观众和外人所察觉。

术业专攻的剧院管理系统

完全私营性质的休斯兄弟剧院以“Born to Entertain”（生而娱乐）为口号，既明确定位演艺娱乐属性，也体现了其家族式经营的特点。剧院管理层以“让顾客舒适（Make Customer Comfortable）”为理念，通过精心规划、充分利用，使得剧院不仅在硬件上，也包括在人员配置上实现效益最大化，在为观众创造尽量舒适的娱乐环境的同时，尽可能地实现经济收益。

剧院50余名工作人员分为固定合同制及小时工两类。30余名休斯家族成员除演出排练外，非演出时段还需承担包括舞台管理、餐厅、礼品、厨房等部门的后勤服务或销售工作。剧院除财务外的包括人力资源、销售推广等经营管理事务主要由家族外专业人员负责。在演出旺季个别特别繁忙的时候，也会采用额外付费的形式征集员工承担暂时性的服务工作。剧院在总经理Lena Hughes女士之下设有艺术总监、行政总监及会计，剧院广告投放事务则外包给1家专业公司负责，剧院部门架构简要列举如下：

笔者跟随实习的Jeff Topper先生作为行政总监，主要负责包括票务、餐饮、礼品销售、剧院市场营销、人力资源、公共关系等事宜。剧院这样的分工简明清晰，行政与艺术分工明确，各施其责，而又适当交集，为经营创造了良好的基础。